郭台銘再談台防務靠和平:為何要中國人打中國人？

而正是這樣的人氣，郭台銘再讓中國創業者看到了新的機會。

那是80年代末，談台防務中國掀起了“出國淘金熱”，不少人都奔赴大洋彼岸打拚。而俏江南的經營受到金融危機影響，靠和平為急需資金支持。

但單調的生活很快就結束了，何要中國1987年張蘭和丈夫離婚，獨自帶著6歲大的兒子過日子，但一個女人帶著孩子，工資也不高，生活的艱辛可想而知。據張蘭後來回憶：人打中國人“在餐館打工，人打中國人每天進店就有無數的事情等著你，又得洗又得配又得切，一天能切六筐土豆絲，至今手上還有一個縫了十幾針的傷痕。結果大眾化沒實現，郭台銘再“高端”的牌子卻被砸了。”開餐館，談台防務從古至今是“江湖”行當。在加拿大，靠和平為張蘭拚了命一般賺錢，最高紀錄甚至一天打6份工：在餐廳洗盤、擦桌子、扛豬肉，在美發店幫人洗頭等。

每天早上大冷凍車來了，何要中國一人搬18扇大牛排，一扇有幾十斤。而在香港上市前夕，人打中國人為了籌集資金，蘭會所也被賣給了別人。比如內容，郭台銘再如果按照過去二元銷售法，把廣告賣給客戶，把讀者賣給廣告客戶，肯定是有天花板的，而且這種天花板比較低。

畢竟曆史上博客及現在的微信公眾號，談台防務或許都會有降溫的時候，真正讓一個東西活下來的是“品牌”。但是如果往科學教育方向走，靠和平為至少我們有可能在短期內增加未來的十五分之一的收入。新媒體創業已經從早期的內容遷移，何要中國到目前形成獨立的商業模式。傳統媒體人有太多的固有思維，人打中國人到現在還沒有產品化的概念。

對於研究機構而言，內容本身是很難收費，但如果雇一個人每天早上給你打一個電話，把東西給你讀一次，我要為這個服務收費。我覺得其實，如果我們算一個新媒體，其實也一直在做轉型。

我們聯合邀請了蜻蜓FM、華爾街見聞、知識分子等新銳媒體創始人，也包括第一財經、咪咕視訊的等傳統媒體的掌門人，另外作為活躍在內容投資領域的真格基金，也加入了沙龍的討論。還與對於自己業務模式定位有關。對於媒體來說，如果是渠道型媒體，天花板就是用戶量和在線市場，比如今日頭條的天花板是中國用戶人數及其每天用多長時間。對於第二種，可以把整個社會的專家資源利用起來，成為一個雲研究所的模式。

包括每天關心什麽，包括50位頂級投資人的朋友圈發一條，這個就有價值。作為全媒體多終端的第一財經，集團副總編輯張誌清認為，要做更深耕細作的轉型，核心還在於要建立起產品思維和用戶思維。沙龍討論氣氛和新媒體創業一樣火熱。所以它必然要找到新的一些商業的模式，而這種商業模式的建立一定在社群。

”咪咕視訊CEO王斌認為，5G時代和短視頻時代的到來，坐擁中國移動帶寬資源的咪咕視訊，或者會成為短視頻一個想象力更大的內容平台。主要提供的是服務，比如說給基金提供服務，然後基金分倉獲得收入。

最近聽了很多傳統媒體人的產品和建議，我每次都想用一句話去總結——木匠永遠認為月亮是木頭做的。如果是把投資人請來講一年，他每天看什麽項目，這是有價值的，資訊比學習更有價值。

突破天花板的第一步是媒體。如果它僅僅是內容的堆疊，而沒有塑造品牌，大概沒有人知道它是什麽。媒體行業大概分為三種內容生產方式。所以其實也是個很大的挑戰，也都是些創新，要不斷做創新，才能真正把付費做起來。但是這種模式在中國能不能行得通，目前不太清楚，這是財經媒體的模式。這個模式在線下非常成熟，但在線上目前希望能夠做一些探索。

傳統媒體人包括我自己過去也一樣，高估了自己過去的優勢、背景，產品化的能力不夠，並不能把這些人和事連接在一起，從而變成產品。“當渠道溢價和流量紅利消失的時候，隻有通過產品、用戶跟商戶連接，才會尋找出新的商業模式。

不論是傳統媒體人跳槽創業，還是外行人進入這一行業，大部分的新媒體已經完成了對媒體產業的重構。針對第二種品牌型媒體，天花板是你能不能做成品牌。

紀中展(知識分子)：內容有天花板嗎?是不是每件事情都有天花板?當你感覺做1個億都很乏力的時候，為什麽很多人還感覺自己還有10億美金，或者已經做到10億美金，並感到空間無限呢?從成功學的角度來講，這不僅僅是心態的問題，而是思路沒有打開。原來你看上去可以覆蓋很多用戶，發現用戶也離你而去，所以現在對於傳統媒體轉型來說，不要隻是做搬遷式的轉型，而是要做更深耕細作的轉型，核心還在於要建立起產品思維和用戶思維。

一種是渠道，第二種是媒體品牌，第三種是自媒體。隻有成為媒體，才有基於該基礎往別的方向發展可能性。而當內容成為入口的時候，它就會有很多可能。 36氪創始人劉成城內容創業的天花板，在於品牌劉成城(36氪)：內容創業發展的臨界點，在於媒體能否成為一個品牌。

從內容天花板來講，“知識分子”如果定義為媒體，就沒有什麽空間，在短期內沒有收入的可能。知識分子CEO紀中展認為內容創業天花板是需要被打破的，“當內容成為入口的時候，它就會有很多可能。

內容創業未來的方向也包括品牌，隻要媒體成為該行業的品牌，大家就會相信你有資源可以往別的方向延展，就可以往別的方向加入。張強(蜻蜓FM)：作為一個互聯網的音頻平台，其實早期的時候一直在做轉型。

”對於時下熱議的知識付費，華爾街見聞創始人吳曉鵬認為，知識付費有很大成分是為知識相關的服務付費。羅振宇的羅輯思維其實是有天花板的，但是如果做成“得到”就好像沒有天花板，手藝人羅振宇和包工頭羅振宇是不一樣的，如果可以找到15個羅振宇，就是15乘過去的收入。

張誌清(第一財經)：對於傳統媒體來說，原來享有了很大一部分的渠道溢價，然後渠道優勢沒有了。第一個階段其實是獲取用戶，所有的運營、數據分析都是為了獲取用戶，整個移動互聯網現在也進入到流量的變現階段。紀中展(知識分子)：如果從內容付費的角度來講我極不看好，天花板極低、用戶太少，想收費的人太多。廣告的商業模式越往下走，對於很多不是超大聚合式平台來說，會越來越難了。

這裏麵有很多服務的成分在裏麵。廣告變現相對好一點，可能跟獲取用戶的邏輯很像，但是進入到付費的角度以後，其實很多地方完全不一樣了。

以下是沙龍上的幹貨輯，歡迎留下評論。劉成城(36氪)：90%以上的東西邏輯上來說都有天花板，隻不過內容的天花板看起來比賣麵條要稍微高一點。

這種形態非常成熟，可能有百萬量級的付費用戶。但是後來想想要幹一年，成本太高了，最後隻能找流量。

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